新產品引入,采購能貢獻什么?

2019-06-18 04:08:00 進出口經理人2019年6期

Gavin Zhu是資深歷史愛好者,人類文明觀察者,公益活動參與者。他在廣義供應鏈方向有20多年工作經驗。Gavin將分享采購人如何在新產品引入工作中大有作為的獨到見解。

制造企業國內外市場落差大

提到我國制造企業在國內自我評價和國外市場評價中的落差,Gavin根據自身觀察,表示主要表現在兩大方面:一是國外市場的確存在各種各樣“中國制造”,但是中國品牌的出現率卻不高;二是一些國外客戶對“中國制造”還停留在過去的刻板印象中。這觸動了Gavin的思考:“中國制造”水平到底如何?采購供應鏈的從業者在助力“中國制造”轉型升級中應該如何發揮價值?

面對目前整體環境形勢下滑的現實,Gavin感慨道,企業一路走來也許享受過屬于自己的“黃金時代”,但是它們也正遭遇挫折和危機。在此過程中,制造企業轉型升級被談得很多。與此同時,采購供應鏈職能部門的從業者也遇到了危機,采購供應鏈人員需要在參與企業轉型升級中有所作為,實現自身價值升級。

的確如此,焦慮現象在國內已經越來越多地出現在大眾媒體和互聯網上。但是這與國外有些許不同。國外很多公司成立多年,九死一生,經歷很多波折才走到如今公眾看到的階段。Gavin說,對于很多尚未經歷九死一生的企業而言,不同階段都有學習提升的空間。

新產品的引入,基本過程是什么?

新產品的引入是企業轉型升級中最受人關注的焦點之一。采購供應鏈的從業者提供的一些新思路,往往會促進企業轉型升級成功。

Gavin認為,新產品的引入本質是一種創新,而創新的起源是某個人的某一靈感或某種概念,可能是一個產品、一個服務系統或者一種新的工作方式。一般情況下,這些靈感和概念產生自研發部門和市場部門,但是現在需要采購供應鏈人員的參與。不同階段的企業在新產品研發工作中既有共性,也有各自特性,如果把共性拎一拎,會發現一條比較清晰的主線,即從靈感或概念產生到原型機落地,再到樣品生產的過程。這一過程很多部門都有機會參與其中,如果采購供應鏈從業者能做出實質性貢獻,就是一種自身的價值升級。

其實,整個樣品的生產過程就很考驗采購供應鏈的能力。比如,零配件的選型就不見得只能聽研發部門的意見。事實上,采購供應鏈從業者可以做的事情很多。Gavin指出,關鍵的第一步是參與,第二步是根據公司業態找準定位。采購人員接觸市場多,有大量供應商信息和資源,在新產品輸入方面發揮作用不會困難;而新產品輸出方面,等樣品生產出來以后,自己可以作為一個使用者給予反饋。但要注意,采購供應鏈提供的是新鮮視角,和研發部、市場部都不一樣,沒有先入為主的框子,采購供應鏈人員可以用一個陌生人的眼光去觀察,找到一些有意無意被忽視的東西。

市場測試過后就是批量投放,這時又存在銷售預測的挑戰。Gavin通過以往的交流,發現大多數公司負責銷售預測工作的往往不是市場部,而是供應鏈計劃職能下專門拆分出的需求計劃員。因為供應鏈看的是全平鋪數據,不僅可以看到單品,而且可以看產品組合和大量的歷史數據。在這種情況下,需求計劃員既可以看到實物的數字,又可以在不同層面上撥開看。同時,需求計劃員靠近工廠,做回歸分析時有很好的工具和定期交流機制,這部分人實際上是在很理想的狀態下工作。

接下來是迭代過程。迭代的過程毫無疑問是看市場反饋,以及看是要迭代成本還是要迭代性能,這些需要多技能、多方向的支持,是一個交叉工作的過程。

最后是項目反復迭代直到結束。當然,不是所有新產品開發都是標準流程,經過市場驗證的成熟產品可以省掉很多步驟。實際上,市場上大量的產品是“一個原創,N個模仿”。這些模仿公司的采購供應鏈在工作過程中可以淡化甚至調整一些流程,但是模仿出來的產品在市場上已經失去先機,產品想要活下去,必須有其他的優勢,比如成本下降,質量更上一層樓,或者有更多的功能。Gavin強調,采購供應鏈人員可做的工作很多,重要的是自己的參與度和參與意愿。如果自身原先的積累豐富,那么能貢獻的機會也會更多。

新產品的引入,需要注意什么?

當新產品推向市場開始正常供貨交貨時,新產品漸漸失去新穎度,這時新產品的引進工作就需要做項目收尾。Gavin指出,新產品引進的工作是有明顯的開始和結束的,這時項目管理人員的素質和方法論的重要性就凸顯出來。但其實很多公司和人員都還沒有準備好。比如,公司里做項目的人平時也有很多其他日常工作,領導希望員工身兼數職,項目經理往往不是直線經理,大家都想拉到優質資源,就會出現或明或暗的沖突。所以,在做項目規劃時,項目的經費和資源要做得比較清楚。如果協調和溝通的機制缺失,很容易出現問題。

國內企業在發展中會面對一些不可避免的問題,企業領頭人和各級經理的預判、事先溝通和協調,以及財務問題的處理能力都很重要。項目管理最怕失控,該有的信息沒抓住會使企業領導者認為做項目不需要花錢。在做項目的過程中,各部門要溝通好,權責利劃分清楚,進行項目審計、項目復盤,在過程中不斷汲取成功經驗和失敗教訓。落實到采購供應鏈,無論是專員、主任、經理、總監,還是副總裁,每個人在其中都會有直接或間接的工作,這些都是為了方便新產品引進工作。

一般做項目要有一個團隊,且團隊需要建設。團隊的組成除了采購供應鏈人員,還有市場、研發、采購、生產、質量、客服團隊和計劃團隊。Gavin指出,其實團隊建設不只要做上層建筑,還要具體落實到做項目的人,每個人都可以去考慮持續改善。他觀察到,一個人如果有整理的習慣,絕對不可能是進項目組后才養成的。他認為,現在的教育存在一定的通識教育的缺失。通識教育是教育的一種,這種教育的目標是在現代多元化的社會中,為受教育者提供通行于不同人群之間的知識和價值觀。一個人想要工作表現好或者轉行、轉型,需要很多知識支撐,如果在通識方面比較強,永遠會對發展有幫助。

現階段,采購需要具備哪些能力?

談到現階段采購需要具備的能力,Gavin首先提到跨文化溝通能力。在很多場合下,采購供應鏈是公司里最早和國外有實質性業務往來的人,需要了解不同文化和不同文明的差異。其次是自身的領導力,這是開展工作的基礎。最后要有通識教育。Gavin前不久看到一個報告,中國的高級經理人的領導力在70個受訪的國家和地區中排名第67位。很多時候,中國的高級經理人欠缺的就是通識。

“和不同的人打交道,對事情有很好地理解,縱向來看要了解歷史,橫向來看要對不同國家和地區、不同文明、不同族群中的關聯和區別有一定程度的了解,縱橫加起來,就是對世界的理解,這是通識教育中很重要的一部分。”Gavin說,“這類知識很龐雜,需要耗費大量的時間去了解和學習,不可能在二十幾歲就全部學完,有意識地去積累這些知識應該貫穿每個人的職業生涯。”

提起采購供應鏈人員如何從一開始就能被接納進入項目,Gavin分享了一個有趣的故事。美國波音公司的第一任總工程師王助是一名中國人,16歲就去了美國,進入麻省理工學習,隨后加入波音公司,幫助波音產品升級。當時清朝開展“洋務運動”想要做水上飛機,王助回國加入其中。當時不論是在美國還是在中國,制造飛機用的都是木頭。由于樹種不同,木頭也不同,制造遇到了一些困難。這時王助就發動了一群人,其中就有采購人員,不斷地去測試本地樹種,想辦法替代美國的樹種。從這個故事可以看出,如果一名采購人員經常性地和研發部門、市場部門溝通,他的貢獻可能性就會更大。因此,當采購供應鏈的從業人員在公司覺得自己“扎穩了馬步”,基本知識和技能已經完備,還想不斷地尋求拓展,就應該想辦法“走出去”,和其他部門同事交流切磋。

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海智在線是一家專注于工業零部件領域的產業鏈綜合服務平臺,為零部件制造商提供訂單對接、生產線改造、數字化管理和供應鏈金融等服務。其首次提出工業大眾點評,并通過“互聯網+產業+金融”的商業理念,打造工業生態,先后獲得海爾產業金融、沃富金信、鐘鼎創投、智數資本和洪泰基金等多輪融資。

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